文/柳傳志
我想自己的業(yè)務實踐都和聯(lián)想控股有關，所以我先把聯(lián)想控股的組織架構、盈利模式給大家做一個介紹。
下面這就是聯(lián)想控股的結構：
聯(lián)想控股是怎么盈利的？分成了兩塊：一塊稱為“財務投資”，一塊稱為“戰(zhàn)略投資”。財務投資是天使投資、VC和PE投資，以取得財務回報為主。戰(zhàn)略投資，比如聯(lián)想集團等，我們占大股或者控股，則不是為了將來通過退出取得財務回報，而是希望能夠長期持有，使得企業(yè)不斷發(fā)展，從而取得盈利，這稱為戰(zhàn)略投資。聯(lián)想集團是我們以前一直做的業(yè)務，應該說是戰(zhàn)略投資里面的老大哥，后面幾個領域（包括金融服務、創(chuàng)新消費與服務、農業(yè)與食品和新材料）是這幾年成立起來的。聯(lián)想集團整個的收入，占我們控股收入的接近90%，資產接近50%，盈利大概在10%。 這是聯(lián)想控股的結構。
這是聯(lián)想控股發(fā)展的時間表：
1984年聯(lián)想成立，以電腦起家，到2000年，正是聯(lián)想集團往高走的一個最輝煌的時候。大家知道，1993年、1994年的時候，國外的電腦進入中國以后，中國的本土電腦，像長城等，被外國的電腦打得潰不成軍。聯(lián)想集團當時跟人家比就是小舢板和航空母艦的對比，到后來真的打贏了他們，確實不是靠了國家什么特殊的幫助。
到2000年左右，聯(lián)想的電腦業(yè)務已經穩(wěn)居中國第一位，占市場的30%左右，二三四名加起來也不如我們多，然而從那個時候，我就已經開始部署進入到新的領域了。這樣的部署基于兩個想法，其中一個相當主要的想法，就是我1984年做電腦的時候，電腦品牌在全球大概有上萬家，最大的一家是IBM，后面有康柏、HP等等，到了2000年前后，絕大部分都沒有了。在高科技領域，如果想要總保持領先，確確實實是要冒很大風險的。我覺得應該在讓聯(lián)想集團往前走的同時，考慮風險問題，考慮公司的生存問題。
因此，必須要在另一個領域，或者在多元化領域，要有生存的資本，這樣也才能保證原來的高科技業(yè)務敢于往前闖。于是我們在2001年創(chuàng)辦了君聯(lián)資本的VC業(yè)務，第一期基金是我們自己的錢，大概3500萬美元，這也是聯(lián)想控股成立的第一個投資公司。到了2003年，有了三年經驗，又創(chuàng)建了弘毅投資（PE）。2008年創(chuàng)辦了聯(lián)想之星（創(chuàng)業(yè)培訓和天使投資）。2009年、2010年開始，開始進入戰(zhàn)略投資業(yè)務，逐步形成了“雙輪驅動”的業(yè)務模式，不僅在做財務性投資，而且準備在若干行業(yè)里面有我們自己形成的產業(yè)和行業(yè)。
直接融資是對實體經濟最好的支撐
下面說說關于直接融資，確實對于中國經濟發(fā)展作用極為巨大，特別是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。
第一，今天在引領中國經濟的幾個企業(yè)，甚至影響人們生活、社會形態(tài)的企業(yè)，都是創(chuàng)新型的企業(yè)，他們都是從最小的企業(yè)做起來的。在做起來以后，確實是靠投資把它們撐起來，然后再去大規(guī)模地創(chuàng)新，這樣能夠撐得住。像BAT三家都是屬于這樣的企業(yè)。近年還有大量高科技型的創(chuàng)新型的企業(yè)，實際上是需要直接融資的方式去發(fā)展的，這是一個例子。
第二，關于傳統(tǒng)行業(yè)，真的要想進行供給側的改造、大規(guī)模的調整的話，實際上是需要資金的。這個資金的來源，如果從銀行去借，企業(yè)本身財務的成本壓力將會非常巨大，要想做得好，就應該在股市或者用其他直接融資的方式得到資金。這方面已經有很多很多例子，我就不再多說了。我只想說明，直接融資確確實實對實體經濟有很大幫助，在十九大文件和金融會議里面也談到了，我們自己也有切身體會。
聯(lián)想系三個投資基金的實踐，最好地說明了直接融資是對實體經濟最好的支撐。
弘毅投資
就是我們做PE的投資。管理著12期基金，有美元和人民幣基金。總體管理規(guī)模700億人民幣，被投企業(yè)數(shù)量在100多家。它們是以占大股和控股為主的。我做了一下統(tǒng)計，弘毅投資的被投企業(yè)總體營業(yè)額近8000億，創(chuàng)造就業(yè)崗位50萬以上。
君聯(lián)資本
做VC風險投資，管理350億人民幣資金，被投企業(yè)數(shù)量近400家。
聯(lián)想之星
管理15億人民幣，天使投資的特點決定了它投資規(guī)模小，目前投了有200家企業(yè)，但是其中最好的被投企業(yè)估值增加了1000倍。
我們的投資實踐中，其中已上市的企業(yè)，今天的市值和剛上市的市值相比較，已經增加了8000億。有些項目也許我們早就退出了，但他們繼續(xù)在發(fā)展，說明總體上這些企業(yè)在健康成長。因此，直接融資、投資對國民經濟的發(fā)展確確實實是有幫助的。
價格實現(xiàn)、價值創(chuàng)造
我們投資怎么做呢？我們三家投資企業(yè)，別的可以不一樣，規(guī)�？梢杂写笮�，但是有一個理念是共同的，一個是價格實現(xiàn)，一個是價值創(chuàng)造。
價值創(chuàng)造是什么意思？好比原來是一個陶器，經過你的再次加工，變成瓷器了，這個東西本身價值增加了，這叫價值創(chuàng)造。
價格實現(xiàn)呢？比如說原來是一個陶器，出產在景德鎮(zhèn)，但是你挪到北京，價格賣得更好，這個叫價格實現(xiàn)。比如說同樣的企業(yè)，上市前和上市后賺的差價，這個算價格實現(xiàn)。
價值創(chuàng)造就是幫助這個企業(yè)的業(yè)務提升，做得更好，對我們來說，價值創(chuàng)造永遠是最根本的。因為股市會有高有低，不是風平浪靜，但是你只要是好企業(yè)，價值不斷創(chuàng)造，金子才會永遠發(fā)光，這是我們堅定不移的一個信念。
如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造呢？做投資的強調四件事：融、投、管、退。融就是融資；投就是要投好的企業(yè)；管就是幫助那些被投企業(yè)管理，我們把這個“管”改成“幫”；退是退出，賣出去，把資金退出來。投得好和幫得好屬于價值創(chuàng)造里面的核心內容。我們都這么認為，假如“投”得不好，“幫”起來將會非常困難。所以，投得好是非常重要的一個前提。
事為先，人為重
我們“投”有一個原則：事為先、人為重。這個“事”指什么？指我們投的行業(yè)是不是一個好行業(yè)。行業(yè)有的時候很寬泛，做得好不好，關鍵要看“人”，所以是人為重。
舉個例子，2001年我們剛出來做風險投資的時候，做過兩個企業(yè)：一個是今天很有名的科大訊飛，領導人叫劉慶峰，當時是中國科技大學剛剛畢業(yè)不久的博士，一個很年輕的年輕人。他們當時做聲控的時候，到底往哪個方向走還很不明確，我們比較早地投進去幫助他們，使得他們做成了今天的科大訊飛。另外還有一家，我就不說名字了，那一家的負責人是已經成名的一個科學家，而且盈利模式方向非常清楚，做鋰電池和汽車的動力電池。按照一般的道理來講，后面一家比前面一家方向更明確，應該做得更好�？蓪嶋H情況完全不一樣，為什么呢？那就是因為人。劉慶峰是一個天生有企業(yè)家氣質、企業(yè)家內涵的科研工作者，是一個年輕的科學家，而另一位是真正的按照科學家思維對待企業(yè)管理的人，遇到這么軸的人，實際上很難掰過來。當時我們科學院的兩名院長給我推薦了這個項目，我非常想把它做好，但是連續(xù)換過三個CEO，結果都很難做好。用科學家思維對待企業(yè)的時候，真的很難做。所以，事為先、人為重。我相信，凡是做企業(yè)的人都知道，企業(yè)的第一把手，他領導著團隊，對企業(yè)里面起著多么重要的作用。
至于“人為重”這個原則，理解透很不容易。除了價值觀的問題以外，到底選什么樣的人在被投企業(yè)里面，實際上跟投資人的規(guī)模、投資人對這個企業(yè)的預期等等都有關系，要具體問題具體分析�！叭藶橹亍笔且粋�非常有學問的概念，怎么能夠總結經驗，在什么情況下這個人是合適的。這里我不多說了。
投后管理的幾個方面
接下來，談一下投完了怎么幫。到底幫什么呢？大概是幾方面：
機制、體制。弘毅投資做了大量地方國企的改制工作，相對來說是比較成功或者相當成功的。這里舉一個例子，2005年的時候我們絕對控股了石家莊制藥，當時買下它100%的股權用了8億人民幣。今天這個石藥集團是香港上市公司，市值達到970多億港幣。為什么會這樣？除了人好以外，關鍵在于把“籠子”打開，讓老虎插上翅膀。當然如果籠子里關的是一個貓，那也不行。這個人出來以后做了什么事呢？原來這個石藥專門做維生素、抗生素的原料藥，原料藥比拼的是價格和資源。過去在國企的時候，他們處于困難狀態(tài)，大家沒有太多錢支持他，同時配的班子各方面有制約，第一把手的能力很難發(fā)揮。在這之前我們多次交談和了解，發(fā)現(xiàn)他確實是一個人才，就下定決心跟這個地方政府談，得到地方政府的支持，能夠讓他出來。出來以后果然大顯神通，企業(yè)也變成一個制造仿制藥、新型藥的公司，連續(xù)不斷出好的產品，所以現(xiàn)在這個股價越來越高。
管理方面，天使投資應該從ABC講起，很多時候這個人帶著好的科技概念或者好的科技成果等等，他們根本不知道什么是企業(yè)架構、怎么選人配合、什么叫盈利模式，這些都要從頭幫起。我們的天使投資聯(lián)想之星，不僅僅是做天使投資，而是像商學院一樣的，開了一個創(chuàng)業(yè)培訓，一年要上12個月，每個月有3天，從頭到尾按照步驟，讓從來沒有辦過企業(yè)的人知道怎么辦企業(yè)，一步一步有輔導員陪著過來，這里面可以學到的內容非常之多。但是對VC和PE，強調不同的企業(yè)有不同項目的需求，比如說在人力資源方面、在品牌宣傳方面、財務管理方面等等，分門別類予以幫助。幫助的一個很重要的做法是交流，像君聯(lián)和弘毅每年都有CEO Club，選出優(yōu)秀的CEO講解他做的過程，大家提問。同時還有CFO的Club，有各項專門的Club，請專家來具體分析和具體解決。這就是管理上的幫助。
至于融資就不用說了，國際化也是我們能做的重要內容。今天的中國有好多好的企業(yè)，要充分利用中國的保底市場。像聯(lián)想的電腦，當年就是用中國的保底市場，有了這個以后我們往海外走。當然，往海外是一步一步邁出去，當時人家認為不可能，認為我們并購IBM PC是蛇吞象，30億美元的企業(yè)怎么能并購100億美元的企業(yè)？其實就在成為30億美元的企業(yè)的過程中我們鍛煉自己，打了各種仗，還是很有能力的，雖然也有一些驚濤駭浪。保底市場做好了以后，中國和國外的市場、科技成果等等對接，會產生非常大的效果。中國人的上進心除了猶太人以外，是其他各個民族比不了的，大家坐在這里不就是為了上進嗎？國外很少有這么多人坐在一起成天研究下一步怎么做。因此，中國往海外走，我相信只要我們的方法得當、政府給力，政府現(xiàn)在已經非常給力了，所以我覺得國際化也是我們做投資的人應該努力做到的。
另外，擴大上下游資源，就是現(xiàn)在常說的企業(yè)生態(tài)。比如我們投資的冷鏈市場，這個冷鏈市場里面有很多生鮮小商戶到市場中來。這些小商戶來了以后缺流動資金，我們這里面還有做投資小貸的，由于對冷鏈市場這些情況有了解，幫助他們連起來以后，一下就做活了。這個冷鏈市場其中也有少許提成，冷鏈市場價格也有很大提高，這就是企業(yè)生態(tài)中能解決的問題。
剛才我說的這些就是價值創(chuàng)造，投完了以后要幫的內容。
三家基金的GP和最大的LP，管什么
最后想說一下，既然我們有三家基金，我們是它的GP和最大的LP。我們主要管什么？其實我們管得很少。基金里面有自己的負責人，我們主要管兩件事：
一個是機制，即三家基金的分配機制、決策機制是什么。決策機制就是投一家公司或者不投一家公司你們是怎么表決和決策的，這個我們非常關心。另外一個分配機制，主要合伙人應該什么比例，其他員工應該是什么比例，合理不合理，這對一個投資企業(yè)來說非常重要。重要在哪兒呢？因為投資是人去做的，這個人除了能力以外，還要把他的積極性充分調動起來。能調動他積極性的就是決策機制和分配機制，這是我們控股非常關心的。
第二個是復盤。我最怕做一件事情不收口，比如說基金經理說這個事多么好，做完以后好不好不知道，好就再投，不好就不提了，這是非常可怕的，因此要形成一個收口機制。所謂收口就是到一定時間以后一定要回來，把這個事情當時怎么想的、為什么要投、和預期發(fā)生什么變化、邊界條件有什么變化，比如說和你當時想象的不一樣，或者是什么東西發(fā)生變化，使得你沒有達到效果。做得好的我們也要總結，我們把總結叫做復盤，像下圍棋一樣再來一遍。不斷復盤，會讓基金管理人員的能力提高非常多。
雙輪驅動：從財投到戰(zhàn)投
最后又回到聯(lián)想控股。我們自己是一個香港上市公司，它的業(yè)務有兩塊，我們把這兩塊稱為“雙輪驅動”。財務投資是一個輪，戰(zhàn)略投資是一個輪。什么叫雙輪驅動呢？財務投資，比如君聯(lián)和弘毅，所投的項目，如果我們認為符合聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資關注的領域，適合進行戰(zhàn)略投資，我們就會跟進，按照市場化的機制納入到戰(zhàn)略投資業(yè)務當中，這樣，對于財務投資的弘毅或者君聯(lián)來講，他們實現(xiàn)了退出和價值的增值，而聯(lián)想控股在此前也有充足的跟蹤時間來選擇項目，對于被投企業(yè)來說，則獲得了更長期的幫助，形成三贏局面。這里有一些成功案例，比如拉卡拉，到今年已經投了將近十年，前面虧了八年，如果光靠君聯(lián)進行風險投資肯定是不行的，聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資進入之后，陪著他們一路成長，到去年和前年，迎來了盈利的爆發(fā)點。外面人看著覺得爆發(fā)得很突然，但是我們知道它內在的規(guī)律。這是一個非常典型的例子。
再講一下聯(lián)想之星，做天使投資有它特殊的意義。
辦聯(lián)想之星是2008年。因為我們是從中國科學院出來的公司，中國科學院支持我們變成股份制所有制的公司，才讓我們有今天的發(fā)展，我們非常想回饋科學院。當時科學院有一個問題，就是很多研究室有很好的成果，但是沒有辦法產業(yè)化，因為科學家跟企業(yè)離得太遠了。因此我們跟院長提出聯(lián)合辦一個“聯(lián)想之星”，當時主要做創(chuàng)業(yè)培訓，由聯(lián)想控股給科學家進行免費的創(chuàng)業(yè)方面的培訓，幫助科學院把科研成果產業(yè)化。后來院長認為聯(lián)想之星也應該面向社會，于是就開始面向社會進行招生。直到今天聯(lián)想之星的創(chuàng)業(yè)培訓也是完全免費的，食宿免費，講課免費，是一項公益事業(yè)。今年辦到第十期了，這里面自然就會有很多好的企業(yè)，我們有輔導員跟著他們，所以這就變成了天使投資的肥沃土壤，不但我們可以投資，也邀請其他天使投資的朋友共同關注。這一塊確實也使得我們有很大的收獲。按道理，天使投資成功率應該是很低的，但是我們一路跟蹤下來，了解的更多一些，最好的投資項目已經有了1000倍的增長。
還有一點非常重要，為未來的科技前沿布局。今天聯(lián)想控股的高科技領域、IT這一塊由聯(lián)想集團承擔，但是未來這肯定是不夠的，所以要為未來布局。要大量撒出兵馬，從中國到美國，對高科技的小的企業(yè)和成果予以注意。確實合適以后，就讓VC、PE和控股跟上，使得未來的高科技領域有我們聯(lián)想控股的一席之地。
結束之前想說一下我自己。1994年以前，我在第一線親力親為，所有項目都親自主持。1994年到2000年的時候，公司的業(yè)務進入到一個新的狀況，要跟國外的PC競爭，我就把“帶人”和“自己做”結合到一起，跟年輕同志一起商量、一起討論，一邊做一邊帶人。到2000年，進入控股以后，我主要和他們一起搭建平臺，選擇優(yōu)秀的人，給他們提供舞臺，我自己就去擔任聯(lián)想控股的治理架構意義上的董事長，相當于電影的制片人或者股東的代表，起了批準、監(jiān)管這方面的作用，前面真正打仗的是以CEO為主的管理團隊。
