導(dǎo)語：對于許多投資人來說，樂視近期的動作是給力的。光說不練嘴把式，樂視終于在一步步履行曾經(jīng)說好的第二階段。
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如何看待樂視第二階段的大調(diào)整？
文｜劉興亮
就在端午假前，樂視終于宣布樂視體育完成了B+輪融資。這一輪融資中大佬光環(huán)籠罩，包括王思聰旗下的普思投資和馬云旗下的云峰基金跟投。所以這個假期估計有不少投資者都過得比較舒服了。
當(dāng)然也有人說，你看你看樂視在裁員，你看你看樂視美國在裁員……
沒錯，無論從企業(yè)生存角度還是從人文關(guān)懷角度來說，裁員都不是一件「好聽」的事，但對很多調(diào)整期的企業(yè)來說，裁員是一件不得不做的「好」事�！溉绻闵硖幰粋�風(fēng)險巨大的環(huán)境中，你將肯定會遇到一些挑戰(zhàn)和困難。有時候你會被解雇，有時候你則必須解雇他人，這就是這個游戲的規(guī)則。」蘋果前CEO約翰- 斯卡利曾就裁員如此說過。
任何一個公司到了樂視這一階段不裁員是怪事，裁員換將調(diào)整業(yè)務(wù)保證戰(zhàn)略統(tǒng)一才是正常的，而且是非常必要的手段。但不容忽視的是，樂視在進(jìn)入第二階段時，燒的不僅僅只是優(yōu)化這一把火，而是三把火。
第一把火：開放
在第二階段，樂視和賈躍亭做出的一個重要決定是將上市業(yè)務(wù)與非上市業(yè)務(wù)進(jìn)行切割，非上市業(yè)務(wù)在保持七大生態(tài)完整性的同時，可以謀求更開放的資本動作。
從目前看樂視七大生態(tài)在過去第一階段3～5年的時間中完成了一個關(guān)鍵的動作就是：布局，這些布局在別的企業(yè)可能需要兩倍的時間。不得不說，樂視用金錢來買時間是大手筆，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代似乎又是一個十分有效的策略。
現(xiàn)在，樂視在汽車制造領(lǐng)域已經(jīng)完成了核心技術(shù)的搭建（FF汽車）、量產(chǎn)車型的打造，以及建廠基地的拿地；在網(wǎng)約車領(lǐng)域，樂視的易到是中國C2C網(wǎng)約車的No.2（其中，在中高端市場中，易到應(yīng)該是有著十分健康、高度忠誠度的用戶基礎(chǔ)）；在硬件領(lǐng)域，樂視超級電視已經(jīng)擁有超過16%以上的市場份額，領(lǐng)跑同類型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；在體育視頻領(lǐng)域樂視體育的口碑也是基本完爆其他平臺，在虎撲論壇上可以看到很多男性用戶的高評價「體驗好，版權(quán)多」。
中高階層的用戶基礎(chǔ)，高質(zhì)量的產(chǎn)品基礎(chǔ)搭建，是目前樂視生態(tài)布局多年最寶貴、也是相關(guān)行業(yè)中最為稀缺的資產(chǎn)。據(jù)說目前樂視生態(tài)總資產(chǎn)盤子大概達(dá)到了1000億（當(dāng)然包括了各種地產(chǎn)資產(chǎn)）。
第一階段樂視生態(tài)確實如賈躍亭作出的總結(jié)「樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段,以各個子業(yè)務(wù)線為主、平臺業(yè)務(wù)為輔。但我們蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴張同時,全球化戰(zhàn)線一下子拉得過長」。就像中國早先的一個小品《超生游擊隊》一樣，生是高產(chǎn)了，可是怎么養(yǎng)活成了大問題，也是樂視第二階段的問題。
所以，第二階段的樂視選擇了上市與非上市業(yè)務(wù)的分割，把這些已經(jīng)成年的「子女們」開始放養(yǎng)，允許自由戀愛了。從財務(wù)關(guān)聯(lián)上的切割最主要的是保護(hù)上市業(yè)務(wù)，這個對于股市投資者來說是大好事。那些也已成年的生態(tài)也已開始尋找更多的發(fā)展方式。最重要的是，一家人血緣切不斷。
所以，開放，是第二階段樂視釋放的重要信號，或許也是最亮的一招。
第二把火：換將
在換將問題上，不少人會把焦點放在賈躍亭的身上，質(zhì)疑賈躍亭辭去總經(jīng)理的位置是否就意味著樂視失去了掌門人。這個觀點事實上在很多創(chuàng)業(yè)者看來是咸吃蘿卜淡操心。
首先，國內(nèi)外不少企業(yè)領(lǐng)袖都放棄過相似的執(zhí)行而只擔(dān)任董事長的崗位。例如柳傳志，馬云，在這些企業(yè)創(chuàng)始人的眼中，企業(yè)執(zhí)行崗位的人選是因為企業(yè)需要而定。在企業(yè)初創(chuàng)期需要創(chuàng)始人和團(tuán)隊一起干活，而不僅僅只是戰(zhàn)略和資本上指揮。但是在企業(yè)成長，長大后，需要更多執(zhí)行崗位的領(lǐng)袖也是自然而然的事兒。
其次，樂視的換將事實上最重要的是體現(xiàn)在核心管理層上的去舊換新，例如啟用子弟兵，而非賈躍亭一人。
大家都知道過去的三年里樂視瘋狂招攬各路精英，他們家的高管天團(tuán)絲毫不遜色于當(dāng)時的阿里。但，也和其他公司一樣，高管的去留也需要時間考驗。現(xiàn)如今樂視開始啟用如程時盛這樣的子弟兵意義重大，不僅僅體現(xiàn)在忠誠度上，同時也體現(xiàn)在理解樂視業(yè)務(wù)上他們有著天然的優(yōu)勢。在樂視供職經(jīng)歷中，如果能夠涉足樂視生態(tài)子生態(tài)的七個產(chǎn)業(yè)，體驗不同的職能和分工，那么這些管理層將成為一名復(fù)合型、多知識結(jié)構(gòu)、不可被行業(yè)復(fù)制的稀缺人才。
第三把火：精兵
無論是業(yè)務(wù)的調(diào)整還是管理企業(yè)運營成本，必定伴隨著人員的調(diào)整。
公開信息顯示，樂視控股目前擁有員工超過8000人。2016年公司工資及福利達(dá)4.96億元，占樂視網(wǎng)營業(yè)成本2.72%;較2015年同比增加了110.18%。顯然，這一數(shù)據(jù)或多或少已經(jīng)成為樂視財報中備受矚目的壓力之一，精兵迫在眉睫。
其中最引人注目的可能是樂視美國員工的裁員。對于美國公司的裁員我們無法因為一個人數(shù)就妄加猜測，但是按照可是目前的情況看，或許這將是一個上上策：通過調(diào)整全球化業(yè)務(wù)的步伐，協(xié)調(diào)發(fā)展國內(nèi)業(yè)務(wù)。
很多企業(yè)在全球化戰(zhàn)略上都遭遇過問題，阿里巴巴就是其中之一。在2000年最大的危機下，阿里裁撤最大的部分就是海外市場，幾個海外辦公室?guī)缀跞珕T裁撤，全球擴張計劃幾乎是全線收縮。但也是因為這個，無論在業(yè)務(wù)精力投放，還是成本控制的收效上，都幫助阿里走過了最難的一年。
對于樂視來說未此次的海外人員優(yōu)化未嘗不是如此。
同時，精兵的另一個重要因素是挖掘內(nèi)部人員效率，拒絕人浮于事的不良作風(fēng)。據(jù)說在內(nèi)部調(diào)整時，賈躍亭就提出：要以經(jīng)營為導(dǎo)向、以協(xié)同化反為己任、充分投入、勇于擔(dān)當(dāng)、以合伙人精神和責(zé)任感和創(chuàng)造奇跡的主動性為員工做出表率。同時，對不合格的高管要堅決清除出隊伍。具體怎么做，我們在外部可以對照看。
至于近期喊得厲害的“去賈躍亭化”，其實十分有趣。賈躍亭是最大股東，“去他”的辦法就是更大力度的收購。目前的樂視網(wǎng)的新CEO也好，樂視體育的戰(zhàn)略委員會也好，都是賈躍亭要的“精細(xì)化管理”，是戰(zhàn)略修訂。這種事將來還會有。這樣的切割是讓大家更加清晰樂視體系。
可以說，現(xiàn)在是樂視最壞的時候，面對不解、疑問和一個一個排隊解決的問題。但也會迎來最好的時候，因為在危險中總結(jié)出來的經(jīng)驗和教訓(xùn)往往才是最有價值的，而這些都會幫助商業(yè)邏輯沒有問題的樂視排毒療傷，重新找到高速增長的生態(tài)之路。
