最近,亞馬遜賣家趙健賣掉了自己深耕兩年的寵物品牌,這個品牌在過去一年的GMV達到500萬美金左右、凈利約100萬美金。而賣掉這個品牌的決定,源于趙健手中還有另一個品牌在運營,他想繼續(xù)往下發(fā)展,但自己的資金實在不足。
而做家居用品起家的陳林,在近日完成交接后,就要徹底告別跨境市場,和他自己一人培育將近六年之久的品牌了。此時,這個只有20個SKU的品牌,年銷售額達1000萬美金,年凈利約300萬美金,有兩個產品占據該類目的Best Seller。
看起來效益還不錯的生意,只有陳林知道,在如今的跨境市場趨勢下,往下擴張的運營壓力有多大�！艾F在我已經沒辦法把將品牌做得更上一層樓了,包括打造本土化的品牌、視頻、網紅流量推廣等,我都覺得太難了�！标惲址Q。
在今年,許多賣家和陳林一樣,面臨著物流費用成本劇烈上升、資金周轉困難的瓶頸,想要在原有的水平上繼續(xù)突圍很難,退出跨境電商是他目前最想要的方式。
而與陳林不同,趙健則主要希望通過被收購后,獲得一部分回籠資金,用于投資另一個正在操作的項目,如果一切進展順利的話,他希望自己今年做完這個品牌后,再將其出售出去。
像陳林和趙健這樣“忙著”出售自己品牌的賣家還有很多,比如,已做到年銷售額4000萬美金,凈利1000萬左右的亞馬遜個護品牌賣家王晨,也在上月末完成了品牌交割。而他們都有一個共同點,即背后收購的資本方都是來自同一家——亞馬遜第三方品牌收購公司Thrasio。
如今GMV大漲,但利潤率卻在不斷減少,是很多跨境賣家生意的基調,行業(yè)也充斥著許多對未來發(fā)展不確定性的擔憂,在此時,以Thrasio為代表的“收購+運營”跨境電商模式的大火,恰好給行業(yè)帶去了一股新的增長的可能性。
在市場發(fā)展需求的催生下,快速崛起的Thrasio,也在謀求完善壯大其所搭建的整個生態(tài)。日前,Thrasio在深圳舉行了一場品牌發(fā)布會,它帶著“一盤大棋”正式宣布進入中國市場。
市場的選擇
像陳林和趙健這樣被收購的賣家案例并不少,從今年年初開始,跨境電商圈一股亞馬遜“旺鋪”收購的熱潮正在興起,而動輒數億美金融資的熱錢,也在不斷涌入這個賽道。
2020年平均每6天收購一個新品牌、融資規(guī)模達18億美元(超過同類型公司第2至10名融資額總和的3倍)、成立2年內估值達10億美元,Thrasio無疑是這股行業(yè)新風中,最具典型和實力,也是全球規(guī)模最大的亞馬遜第三方品牌收購公司。
那么,亞馬遜品牌收購之風為何興起?Thrasio這種模式為何備受賣家以及資本青睞?這不得不提整個跨境電商市場的大環(huán)境,可以說Thrasio是市場的選擇。在Thrasio中國區(qū)投資總監(jiān)Jerry看來,大工廠、大資本,和新賣家對跨境領域的入局,導致整個行業(yè)鏈條成本上升嚴重以及市場競爭的白熱化,都“推進”了這種選擇。
而這種市場環(huán)境讓賣家焦慮的是,對未來發(fā)展的不確定性,它可能來自擔心平臺的風控措施,或來自競爭對手的“非常手段”攻擊,導致關店、利潤腰斬,以及資金鏈斷裂等的一系列可能性風險。這些都是行業(yè)當下,賣家最真實的現狀和困境。
因此,在行業(yè)日新月異,跨境電商合規(guī)化迭代的進程中,賣家被要求從原來的產品供應鏈,以及運營的非全能選手向全能型選手的方向上發(fā)展,使賣家對資金的需求也隨之提升�！岸鴤鹘y(tǒng)銀行業(yè)對中國跨境賣家的借貸審批非常嚴格,大部分還處在對跨境賣家風控模型的摸索之中,這時候,Thrasio的出現正好滿足了賣家這種訴求。”Jerry稱,最重要的是,投資者也認可這種模式,而在這個模式里,Thrasio是最大的一家。
那么,到底怎樣的賣家才能會讓Thrasio重金收購?如果是好的店鋪,賣家為何要轉讓?如果店鋪不好,資本又為何要收購?不少業(yè)內人士對這種模式提出了疑問。
億邦智庫2020年調研的結果顯示,27%的跨境電商企業(yè)需要融資,6%的跨境電商企業(yè)長期面臨資金不足問題,16%偶爾出現資金不足。
在Thrasio中國區(qū)總裁Alan看來,如果將跨境賣家的發(fā)展實力看成是0-10的階段,Thrasio則瞄準的是4-6階段的賣家,正如陳林和趙健這些賣家一樣,他們具備商標、一定的規(guī)模和盈利能力,在亞馬遜垂直類目中能排名前五,但卻到了一個從資金、能力都不能突破的瓶頸期。
Alan表示,除了看品牌的GMV、凈利潤能力外,拋開疫情助推的特殊因素,品牌在亞馬遜的發(fā)展表現、產品所在品類在亞馬遜的市場前景,以及該類目在全平臺的發(fā)展前景等都是Thrasio收購品牌時的綜合評估指標。
當然,Thrasio給出的收購價格也足夠“誘人”。據了解,Thrasio會以賣家品牌近一年左右的利潤為評估標準,以數倍于該利潤的價格來估值收購價格,分三部分給賣家資金:首付、穩(wěn)定性獎勵,以及盈利性分紅。比如拿分紅而言,品牌在經Thrasio運營第一、兩年內,會根據年利潤增長的倍數,來分取一半的利潤資金給賣家。從啟動談判到達成收購,賣家一般在35-45天內可以收到收購資金。
“而在這樣不確定的大環(huán)境下,這種退出機制,可以讓自己在利潤最高點時退出或者繼續(xù)擴大對其他類目的投資,對遇到困境的賣家而言,自然不會放過。”Jerry表示。
據Jerry稱,實際上,在Thrasio帶動這個行業(yè)之前,已有類似的業(yè)務出現,多是以收購整個團隊,在自己的框架下,形成對賭協(xié)議去運營的,但都不具規(guī)模式和固定的體系。
因此,這也不難理解,之所以在亞馬遜興起品牌收購+運營的模式,這是在跨境市場加速發(fā)展的進程以及需求下的必然,而Thrasio作為這個模式的領軍者,制定了明確的規(guī)則和發(fā)展方向,從而帶動了這個行業(yè)的火爆。
在跨境電商資深老兵Mike看來,這種模式給跨境電商賣家提供了一個合理的退出機制�！耙酝@個池子不是閉環(huán),除了極少數大賣之外,由于跨境電商沒有一個完整的退出機制,導致投資方不敢大規(guī)模的投錢給中小賣家,如今有了這種機制后,資本才敢投入,這也意味著給行業(yè)帶去了一個快速擴張發(fā)展的可能性。”他談道。
資本+運營能力+團隊基因=“跨境電商版寶潔”?
可以預估的是,在接下來的一年中,Thrasio所處的賽道會越來越擁擠。
“明年許多競爭對手有可能會支撐不下去”,在Alan看來,資本、運營能力,以及團隊基因等都決定了這個賽道玩家的命運。
他指出,對于“投資+運營”亞馬遜品牌這個賽道而言,融資是最簡單的,對玩家提出的最核心要求其實是運營能力,也就是保證整個多類目多品牌大盤的順利運轉才是最難的。尤其是對于擁有二三十個類目,每六天收購一家品牌,今年可能增加到300-500個品牌的Thrasio而言,這對其系統(tǒng)能力提出了極高的要求,而這也恰恰是Thrasio最核心的價值點。
Thrasio則從從盈利和銷售模式上證實,它是目前整個賽道上,唯一收購運營150多個品牌,且全部保持快速增長的企業(yè),其已經建成一個完善的運營系統(tǒng)模型和團隊規(guī)模架構。
據了解,在今年Prime Day上,Thrasio旗下品牌在亞馬遜全球市場的收入同比增長約60%,而亞馬遜今年整體Prime Day銷售額對比2020年僅增長6.1%。對比大盤,Thrasio增長比例高出10倍,其中較大收益來自60至 90天前收購的新晉品牌。
在Alan看來,中國絕大多數賣家都做不到像Thrasio這樣,擁有強大的全球化兼具海外本地化的團隊能力。
通常,Thrasio在收購品牌后,會由其洛杉磯的本地化團隊對品牌做全面的升級包裝、優(yōu)化品牌站點、進行產品創(chuàng)新等,再加上亞馬遜的強資源加持,可以對品牌無“資金限制”的投放、買流量。同時,Thrasio團隊遍布美國、德國、英國、日本等地,數據分析團隊也都來自摩根史丹利等公司,Thrasio能夠結合海外市場消費分析,開拓多個適宜品牌發(fā)展的海外市場,以及其他第三方平臺、獨立站,以及線下渠道。
同時,Thrasio目前在中國深圳擁有一支熟悉中國市場的本地精英團隊,團隊成員主要來自亞馬遜中國高層、中國跨境支付行業(yè)冠軍銷售,以及安克創(chuàng)新、傲基的運營骨干等等。
“目前,這個賽道的玩家大多是外行,通常是沒有跨境電商基因和中國團隊的英國、歐洲公司,經過中介介紹的方式找項目。他們對中國市場又愛又恨,不愿失去中國市場,又怕中國賣家的灰色地帶,同時,又沒有能力找到真正對中國和國際兩部分都了解、像Thrasio這樣的團隊開拓市場�！盇lan談道。
而電商里面的每一條路都是坑,新手一定要交學費。比如,對于如何防止中國賣家使用“黑科技”等問題,這需要對中國市場足夠了解的經驗才能識別,這是外國的競爭對手通常不能完全做到的;而對于該賽道的中國玩家而言,他們又不具備足夠的能力可以與外國資本直接合作。這些也都使得Thrasio的優(yōu)勢更加明顯。
而對于跨境電商生意而言,最核心的供應鏈問題,Thrasio也有自己成型的模式和打法。
目前,Thrasio有超120人的產品團隊開發(fā)新品,收購品牌時采取的是買貨不買工廠的策略。據Alan介紹,以中國市場為例,Thrasio會招募100位高級供應鏈負責人領頭,在收購賣家時,對工廠做盡調,選擇其原有工廠中有能力的繼續(xù)合作,并挖掘該類目中最優(yōu)秀的工廠。與此同時,Thrasio也在其所收購品類所在領域中最強的地方去縱深拓展,建本地團隊,以此來整合中國最優(yōu)質的供應商。
“我們的銷售團隊比較強,供應鏈可能目前跟不上�！边@是Alan目前面臨的一個“甜蜜的苦惱”,即Thrasio的體量增長太快,導致工廠生產不夠快、物流存在問題。所以,Thrasio也開始在深圳、上海、蘇州等地,擴展新的供應鏈團隊,來確保可以有足夠的產品銷售。
“Thrasio并不是只有錢而已,而是細化在做每一個環(huán)節(jié)�！痹贏lan看來,在供應鏈端,在Thrasio大量產品的需求下,也為自己帶來了更高的議價能力,可以擁有對于供應商的選擇權。同時,Thrasio在各方面都有專業(yè)團隊配置的正規(guī)軍,可能比小米加步槍的打法,更容易在更細化的領域做強。
現在,Thrasio已經是亞馬遜全球二十大賣家之一。
“亞馬遜戰(zhàn)士”的未來決勝場在哪?
跨境電商版的寶潔,這是外界給Thrasio的定位,同時Thrasio也在朝著這樣一個品牌賣家集群的方向發(fā)展。下一步的目標是,近幾年成為亞馬遜一些細分品類中最強的存在。
比如,自己收購了300個居家品牌,在該類目中,只要有一個品牌在亞馬遜成為最強的品牌,那么Thrasio可能就變成在該垂直類目里最強的品牌。Alan覺得,當收購成百上千個品牌之后,Thrasio就會形成另外一種生態(tài),即在許多小垂直類里是最優(yōu)的一家公司。
而這種發(fā)展邏輯在Alan看來,也類似寶潔,會培育出很多巨頭類目出來,將來上新品牌時,以類目進行細分運營,這是Thrasio在中期內期望達到的一個目標。同時,在整個亞馬遜生態(tài)鏈中,Thrasio也在做更大的布局。比如,收購為電商賣家提供資本解決方案的Yardline、全球最大的使用場景會展公司等,做整個大盤的品牌升級。
而是否能拿下賣家人數占據亞馬遜第三方賣家總數三分之一的中國市場,則也成了決定Thrasio和其他玩家最終成敗的關鍵因素。
目前,Thrasio在美國市場排第一,而收購的全球品牌的供應鏈九成都來自中國,如果中國和美國同時都拿下,基本就奠定了自己在這個賽道的絕對優(yōu)勢地位。因此,Thrasio也正式吹響了正式進軍中國市場的號角。
在Thrasio的最新戰(zhàn)略規(guī)劃中,其宣布今年將重點在中國市場投入5億美金,同時,計劃今年組建超120人的中國團隊。在2021年,Thrasio還將收購年銷售量規(guī)模為200萬美元至1億美元的品牌。Alan預計,明年年底到后年年初,Thrasio在中國市場的體量可以比肩美國、甚至超越美國。
“對于三年前只有4個人,到現在達到1400個人的團隊而言,這個成長速度是非�？斓�,我們也希望明年收購更大型的項目、擴張更多的類目�！痹贏lan計劃中,未來當團隊更穩(wěn)定,Thrasio品牌力更強更大時,還可能會投資數十億的超大項目。
而在Jerry看來,未來“收購+運營”模式的公司走得更遠的核心,就是中西合璧,即融合國內外的優(yōu)勢。其中,國外的優(yōu)勢是對于品牌的塑造、產品的精準定位、對消費者喜好的把控,以及對于流量渠道的精準投入。而國內則是數據分析、賬號運營,以及供應鏈優(yōu)勢,兩者優(yōu)勢融合,這是“中西合璧”的核心大方向。
“對于一個優(yōu)質的賣家而言,其實是推動平臺、按照平臺喜歡的方向走就好了,我們會對整個鏈條產生正向影響。”在Jerry看來,Thrasio收購品牌后,能夠更加合規(guī)的運營品牌,并在強大的品牌運營、引流、供應鏈管理、產品等團隊的加持下,可以帶來亞馬遜平臺推崇的更好的消費者體驗,以及更多外部流量的引入和選品,Thrasio所做的,正契合了亞馬遜的飛輪理論。
而從細微處來看,走得更遠也要注意風險控制�！皩τ赥hrasio而言,需要的是一個強大的運營評估、盡調機制,來保證收購的標的在未來可以持續(xù)健康且高速的增長,而不是人云亦云的去瘋搶目標,來擾亂行業(yè)�！盝erry表示。
“收購從來不是做數字游戲,Thrasio也會在回歸生意本身、緊跟平臺策略的情況下,夯實自己的實力,不被不成熟的競爭對手帶歪,只管做自己認為對的事情�！盇lan稱。
